Die Grafik visualisiert Spiral Dynamics. Farbige Kugeln repräsentieren Entwicklungsstufen mit zugeordneten Werten. Organisationsstrukturen und ein aufsteigender Pfeil symbolisieren Weiterentwicklung. Die Komposition ist klar strukturiert und verwendet eine Farbcodierung für die einzelnen Stufen. Die Atmosphäre ist sachlich und informativ. Der Kontext ist Werteentwicklung und Organisationsmodelle. Der Titel "Spiral Dynamics" verweist auf das zugrundeliegende Konzept.

Das Scheitern nachhaltiger Veränderungen in Unternehmen - ein Erklärungsversuch

Michael Schiller
20. Juni 2024 · 13 Minuten Lesezeit
Entscheiden Komplexität
Ich erinnere mich an einen Moment, der mir bis heute im Gedächtnis geblieben ist. Damals sagte ich zu einer Kollegin: „Wir bringen die Menschen hier nicht zum Leuchten, höchstens zum Glänzen.“ Dieser Satz entstand nicht einfach so – er war das Ergebnis intensiver Auseinandersetzungen mit systemischen Perspektiven, meinen eigenen Erfahrungen und einer Weiterbildung in systemischer Organisationsentwicklung. Dabei begegnete ich erneut dem Modell der Spiral Dynamics – doch diesmal machte es Klick.
Der Gedanke ließ mich nicht los: Könnte man dieses Modell nicht auch auf soziale Systeme anwenden? Die Antwort: Ja, das kann man! Denn Spiral Dynamics beschreibt nicht nur die Entwicklung von Individuen, sondern auch die von Teams, Organisationen und sogar ganzen Nationen. Besonders spannend: Es macht Unternehmenskultur greifbar – etwas, das oft schwer zu fassen ist.
Durch das Denken in Entwicklungsstufen funktioniert das Modell nicht nur für Menschen, sondern für alle Systeme. Das heisst, auch für Organisationen, Teams und ganze Nationen. Es schafft damit die Möglichkeit, im Unternehmenskontext endlich etwas greifbar zu machen, was bis anhin nur sehr schwer zu beschreiben war: die Unternehmenskultur. [2] 

Spiral Dynamics - Eine kurze Erklärung 

Das Modell basiert auf der Arbeit von Clare W. Graves (1914–1986). Es teilt die Entwicklung der Menschheit – und des Individuums – in Stufen ein, die jeweils mit spezifischen Werten, Zielen und Verhaltensweisen verbunden sind. Dabei gilt: Nicht jeder Mensch oder jede Organisation durchläuft alle Stufen, und das ist völlig in Ordnung.[3] 
Wichtig: Spiral Dynamics ist ein Modell, keine absolute Wahrheit. Es vereinfacht die Realität und sollte kritisch betrachtet werden. Doch genau deshalb kann es ein hervorragendes Werkzeug sein – wenn man es richtig einsetzt.
new business spirit, Dipl. oec. Corinna Kohfink[10]

Entwicklungsstufen in Aktion: Vom Kind zum Unternehmen

2- bis 3-Jährige (Magische Phase, impulsiv)

Merkmal: „Ich war das nicht!“
In diesem Alter lügen Kinder nicht bewusst, sondern schützen sich vor wahrgenommenen Angriffen. Sie erleben Kritik an ihrem Verhalten oft als Kritik an ihrer gesamten Person. Die Welt ist voller Magie, und sie orientieren sich an direkter Bedürfnisbefriedigung und emotionalen Reaktionen.
Beispiel: Ein Kind schüttet Saft aus und sagt: „Der Teddy war das!“ Es sucht nach einer Möglichkeit, sich der Verantwortung zu entziehen, ohne Strafe zu riskieren.

Grundschulzeit (Blaue Phase: Ordnung, Struktur, Regeln)

Merkmal: „Das ist unfair!“
In dieser Phase entsteht ein starkes Bedürfnis nach Ordnung, Struktur und Gerechtigkeit. Kinder beginnen, Regeln als moralisch verbindlich zu begreifen. Diese Phase legt die Basis für gesellschaftliches Zusammenleben durch klare Normen und Hierarchien.
Beispiel: Kinder auf dem Schulhof bestehen darauf, dass die Spielregeln eingehalten werden: „Du darfst nur zweimal werfen, das sind die Regeln!“ Ein Kind, das schummelt, wird sofort kritisiert.
Organisatorisches Beispiel: Ein Unternehmen in dieser Phase würde sich stark an Prozessen und Vorschriften orientieren, etwa durch strikte Handbücher oder hierarchische Entscheidungswege.

Pubertät (Orangene Phase: Individualität, Leistung)

Merkmal: „Ich will mich beweisen!“
Die Pubertät bringt das Streben nach Unabhängigkeit und persönlicher Leistung. Jugendliche entwickeln eigene Ziele und suchen Erfolg, oft im Wettstreit mit anderen. Es geht um Individualität und darum, Regeln zu hinterfragen, um besser dazustehen.
Beispiel: Ein Schüler wählt ein schweres Schulprojekt, um sich durch gute Ergebnisse zu profilieren. Gleichzeitig beginnt er, Autoritätspersonen infrage zu stellen: „Warum muss ich das so machen?“
Organisatorisches Beispiel: Ein Unternehmen in dieser Phase setzt auf Wettbewerb, Bonusprogramme und Erfolgsmessung. Innovation wird belohnt, doch oft auf Kosten von Teamarbeit.

Grüne Phase (Gemeinschaft und Werte, Konstruktivismus)

Merkmal: „Wir sitzen alle im gleichen Boot.“
In der grünen Phase verschiebt sich der Fokus von individueller Leistung hin zu Gemeinschaft, Mitgefühl und Wertschätzung. Zusammenarbeit und Konsens werden wichtiger als Konkurrenz.
Beispiel: Ein Team diskutiert lange, um eine Entscheidung zu treffen, die alle Mitglieder gleichermaßen mittragen können. Selbst wenn es mehr Zeit kostet, wird der Konsens priorisiert.
Organisatorisches Beispiel: Unternehmen mit grüner Ausrichtung setzen auf flache Hierarchien, gemeinschaftliche Entscheidungen und Sinnorientierung, etwa durch soziale Projekte oder Nachhaltigkeitsprogramme.

Gelbe Phase (Integrales Denken: Systeme und Kontext)

Merkmal: „Was funktioniert hier am besten?“
Die gelbe Phase zeichnet sich durch ein systemisches Verständnis aus. Menschen erkennen, dass verschiedene Ansätze und Werte in unterschiedlichen Kontexten sinnvoll sind. Effizienz und Effektivität werden unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeit und Flexibilität angestrebt.
Beispiel: Ein erfahrener Berater analysiert verschiedene Lösungsansätze für ein Problem, passt sie an die Organisation an und kombiniert Elemente aus unterschiedlichen Methoden, um die beste Wirkung zu erzielen.
Organisatorisches Beispiel: Ein Unternehmen nutzt agile Methoden nicht dogmatisch, sondern flexibel und kontextsensitiv, etwa durch hybride Ansätze, die auf den Reifegrad der Teams abgestimmt sind.

Türkise Phase (Ganzheitliches Denken und globales Bewusstsein)

Merkmal: „Alles ist miteinander verbunden.“
In dieser Phase entsteht ein tiefes Verständnis für die Interdependenzen aller Systeme. Entscheidungen werden im Hinblick auf ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft, die Umwelt und die Menschheit als Ganzes getroffen.
Beispiel: Ein Unternehmer gründet ein Social Business, das wirtschaftlichen Erfolg mit positiven gesellschaftlichen und ökologischen Zielen verbindet.
Organisatorisches Beispiel: Türkis-geprägte Organisationen agieren nach holakratischen Prinzipien und setzen auf ganzheitliche Entscheidungen, die über kurzfristige Gewinne hinausgehen. Ein Beispiel ist die „B Corp“-Bewegung.

Zusammenfassung

Jede Phase hat ihre Stärken und Grenzen. Nachhaltige Veränderungen setzen voraus, dass das mentale Modell einer Organisation oder einer Person erkannt wird. Nur so können die richtigen Werkzeuge ausgewählt und Missverständnisse vermieden werden.
  • Blau: Fördert Stabilität und Sicherheit, braucht klare Regeln und Prozesse.
  • Orange: Fördert Leistung und Innovation, braucht individuelle Freiheiten.
  • Grün: Fördert Teamarbeit und Werte, braucht Mitbestimmung.
  • Gelb: Fördert Anpassungsfähigkeit, braucht Kontextverständnis.
  • Türkis: Fördert globale Perspektiven, braucht Ganzheitlichkeit.
Eine erfolgreiche Transformation berücksichtigt die Entwicklungsstufe der Beteiligten und hilft, den nächsten Schritt in der Reife zu ermöglichen.
Diese Stufen begleiten uns ein Leben lang. Je nach Resilienz oder Belastung fallen wir manchmal auf frühere Stufen zurück.
Es ist wie bei Narben: Wir sammeln alle Stufen und tragen sie unser ganzes Leben mit uns herum. In schlechten Momenten, wenn die Resilienz wirklich im Keller ist, können wir auch schon mal wieder poltern, herumschreien und lügen wie ein kleines zweijähriges Kind. Wir sind halt nur Menschen. 

Der Bezug zu Unternehmen 

Jede Organisation hat ihre eigene Entwicklungsstufe und damit auch ein mentales Modell[4], das bestimmt, was als „gesunder Menschenverstand“ gilt. Die Unternehmenskultur – oder der „Schatten der Organisation“[5] – spiegelt genau das wider.
Wenn Menschen in ein neues Unternehmen kommen, passen sie sich dieser Kultur meist unbewusst an, verhalten sich somit systemrichtig. Probleme entstehen, wenn die Entwicklungsstufen von Person und Organisation nicht harmonieren. Mitarbeiter:innen fühlen sich fehl am Platz, übernehmen keine Verantwortung – oder zerbrechen innerlich.

Der Agilitäts-Diskurs im Licht der Spiral Dynamics 

Die unzähligen Debatten wie "Agile ist tot", "Beyond Agile" usw. ergeben unter der Betrachtung der Entwicklungsstufen plötzlich einen Sinn. Agilität wurde und wird u.a. für Veränderungsprozesse oder zumindest -anstöße genutzt, in der Hoffnung, dass plötzlich die große Erkenntnis, der AHA Moment, die Erleuchtung und auf jeden Fall sofort mehr Umsatz kommt. 
Wie viele andere Ansätze ist "Agilität" im Kern ein ergebnisorientiertes Haltungsversprechen, kein Handlungsversprechen.
Die Fähigkeit, souverän mit Veränderungen umzugehen, ist eine entscheidende Grundlage für Agilität. Haltungen prägen die Handlungen einer Organisation und müssen in ihr Resonanz finden, um Wirkung zu entfalten. Dabei sind sie mehr als bloße Werte – sie werden handlungsleitend, sobald sie wirklich verstanden und im Alltag gelebt werden. Oft bedarf es jedoch eines bewussten Prozesses, um neue Haltungen zu erlernen und erfahrbar zu machen. Veränderungen gelingen nur, wenn sie nicht als äußere Maßnahmen, sondern als innere Überzeugungen getragen werden.
Die davon abzuleitenden Handlungen sind immer kontextabhängig, Methodiken, Frameworks bieten Werkzeuge um dies zu unterstützen, nicht mehr und nicht weniger. 

Agilität und Spiral Dynamics

Agile Haltungen harmonieren am stärksten mit der grünen und gelben Entwicklungsstufe des Spiral Dynamics Modells:
  • Grün (Gemeinschaft & Gleichwertigkeit): Wertschätzung, Zusammenarbeit und der Fokus auf Menschen und Beziehungen stehen hier im Mittelpunkt. Dies entspricht der agilen Grundhaltung von Teamarbeit, Mitbestimmung und Offenheit.
  • Gelb (Systemdenken & Flexibilität): Diese Stufe zeichnet sich durch systemisches Denken, Innovation und Anpassungsfähigkeit aus – Werte, die perfekt zur agilen Denkweise passen. Gelb erkennt die Komplexität von Organisationen und fördert Lösungen, die sich flexibel anpassen lassen.
Allerdings hängt die tatsächliche Integration agiler Haltungen von der Fähigkeit ab, den kulturellen Kontext der Organisation zu berücksichtigen. Ein "Sprung" über Entwicklungsstufen hinweg ist oft nicht nachhaltig – die Reise beginnt immer dort, wo die Organisation steht.


Alex Nusselt, NewWorker & Catalyst[11]

Kontextbezogenheit von Werkzeugen und Haltungen

Werkzeuge, die auf spezifischen Haltungen basieren, entfalten ihre volle Wirkung nur in Entwicklungsstufen, die diese Haltungen verstehen und leben können. Ansonsten droht sogenanntes Businesstheater – ein bloßes Nachspielen von Methoden ohne tatsächliches Verständnis oder kulturelle Verankerung.
Das Beispiel mit dem dreijährigen Kind und einem Spielzeug für Jugendliche verdeutlicht diesen Punkt: Ein Werkzeug kann zwar irgendwie genutzt werden, es wird jedoch kaum die beabsichtigte Wirkung erzielen.
Ein praktisches Beispiel ist Scrum:
  • In einer blauen Perspektive (Ordnung, Regeln, Kontrolle) wird Scrum oft auf seine Prozesse reduziert. Es wird zu einem System zur Steuerung und Unsicherheitsreduktion – seiner Kernidee von Selbstorganisation jedoch beraubt.
  • Teams werden nicht entlang der Wertschöpfungskette aufgestellt, sondern weiter funktional fragmentiert. Entscheidungskompetenz verbleibt außerhalb der Teams; sie erhalten lediglich Aufgaben.
  • Führung bleibt hierarchisch und findet außerhalb des Teams statt, z.B. in umbenannten Meetings, die dem alten Jour Fixe ähneln, nur jetzt mit agilem Vokabular.
Das Ergebnis: Das Framework wird oberflächlich implementiert, ohne die zugrunde liegende Haltung – wie Vertrauen, Eigenverantwortung und Flexibilität – zu verstehen. Dies zeigt, wie wichtig es ist, die kulturelle Reife einer Organisation zu berücksichtigen und Werkzeuge gezielt auszuwählen und anzupassen.
Die Einführung neuer Werkzeuge erfordert nicht nur methodisches Wissen, sondern auch eine Weiterentwicklung der zugrunde liegenden Haltungen. Transformation geschieht nur dann nachhaltig, wenn Organisationen bereit sind, nicht nur ihre Strukturen, sondern auch ihre Denkmuster und Werte zu hinterfragen und anzupassen.

Warum Veränderungen oft scheitern

Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt scheitern häufig an der Persönlichkeitsentwicklung der Organisationen, die oft tief in einer blauen und teilweise orangenen Prägung verwurzelt sind. Diese Prägung entstand durch den wirtschaftlichen Erfolg, den die Industrialisierung und die anschließende Managerialisierung mit sich brachten. Letztere führte zur Trennung von Denken und Handeln, einer Spezialisierung, die durch Management in immer größeren Strukturen verfestigt wurde.
Das traditionelle Management, das auf Sicherheit und Kontrolle fokussiert ist, hat sich als Erfolgsmodell etabliert. Die Sorge, etwas zu verlieren, sorgt dafür, dass die Führungsstruktur überwiegend durch blaue Anteile geprägt bleibt: Recht, Ordnung, Struktur und Sicherheit dominieren. Diese Haltungen prägen nicht nur die Wirtschaft, sondern auch andere Sektoren wie die Sozialwirtschaft und den öffentlichen Dienst.
Der Begriff Managerialisierung beschreibt dabei den gesellschaftlichen Wandel, in dem Managementprinzipien zunehmend in soziale Dienste, Verwaltungen und Verbände Einzug halten. Es entsteht eine Organisationskultur, die auf Effizienz, Kontrolle und Regelkonformität ausgerichtet ist.

Die Herausforderung der Veränderung

Ein Unternehmen, das überwiegend durch blaue Werte geprägt ist, kann sich nicht aus sich selbst heraus grundlegend verändern. Frameworks, Methoden und Werkzeuge, die für Transformation genutzt werden, fallen auf eine unpassende kulturelle Haltung. Durch die „blaue Brille“ werden diese Instrumente oft nur oberflächlich verstanden und letztlich ihrer Wirkung beraubt.
Zum Beispiel:
  • Agiles Arbeiten wird als starres Regelwerk interpretiert.
  • Selbstorganisation wird in alte Hierarchien eingebettet.
  • Innovation wird durch einen Fokus auf Sicherheit und Kontrolle ausgebremst.
Für eine erfolgreiche Veränderung müssen Organisationen nicht nur ihre Strukturen, sondern auch ihre tief verankerten Haltungen hinterfragen. Dies erfordert, dass Führungskräfte und Teams ihre Denkweise weiterentwickeln und einen neuen Umgang mit Unsicherheit, Verantwortung und Zusammenarbeit lernen. Veränderung scheitert nicht an Methoden, sondern an unzureichender kultureller Bereitschaft.

Kann nachhaltige Veränderung funktionieren? 

Echte, nachhaltige Veränderung ist zweifellos eine der größten Herausforderungen für Organisationen. Es ist nicht unmöglich, aber allein der Wille zur Veränderung oder der Einsatz beliebiger Frameworks und Methoden reicht nicht aus. Zu oft werden Symptome behandelt, während die eigentlichen Ursachen unangetastet bleiben. Veränderungen in Teams oder bei Einzelpersonen mögen kurzfristig wirken, doch ohne ein Fundament aus passender Haltung und Kultur bleibt die Wirkung meist oberflächlich.
Jede Entwicklungsstufe eines Unternehmens bringt ein eigenes mentales Modell mit sich – ihre „Wahrheit“. Diese wird durch eine Art kulturelle Brille betrachtet, die wie eine gesamtgemeinschaftliche Trance wirkt. Wer als Organisationsentwickler diese tief verankerten Überzeugungen infrage stellt, riskiert, ungewollte Reaktanz auszulösen. Denn das Gefühl, im eigenen Selbstverständnis angegriffen zu werden, führt fast immer zu Widerstand.

Warum Krisen oft der Katalysator sind

Veränderung wird selten aus eigenem Antrieb in die Tiefe geführt. Erst ein disruptives Ereignis – ein schwarzer Schwan[9] wie die Corona-Pandemie – hat oft die notwendige Kraft, um den Status quo wirklich zu erschüttern und Bewegung zu erzwingen. Solche Ereignisse können aufzeigen, dass das bisherige mentale Modell nicht mehr funktioniert, und so die Basis für Wandel schaffen.
Doch Veränderung braucht nicht immer einen großen Knall. Sie kann auch gelingen, wenn sie gezielt an den kulturstiftenden Elementen ansetzt. Der Schlüssel liegt in der Unternehmensführung.

Führung als Dreh- und Angelpunkt

Nachhaltige Transformationen sind Chefsache. Sie gelingen nur, wenn die Unternehmensführung bereit ist, ihre eigenen Überzeugungen und Verhaltensmuster zu reflektieren. Es ist essenziell, die Führungsebene genau zu verstehen:
  • Was sind ihre Bedürfnisse?
  • Was betrachten sie als „richtig“ oder „falsch“?
  • Welche Entwicklungsstufe prägt ihr Denken und Handeln?
Führungskräfte, die sich ihrer eigenen Prägungen und der Entwicklungsstufe ihrer Organisation bewusst sind, können den Unterschied machen. Sie müssen Unsicherheit zulassen und bereit sein, das bisher Bewährte zu hinterfragen und loszulassen.
Nachhaltige Veränderung beginnt bei der Haltung und Kultur – und diese werden maßgeblich von der Unternehmensführung geprägt. Transformation erfordert Mut, Zusammenarbeit und die Bereitschaft, Neues zuzulassen. Die Führungskräfte sind die Architekten des Wandels, und ihr eigenes Wachstum ist der Schlüssel zu einer zukunftsfähigen Organisation.

Was du für echte Veränderungen tun kannst 

Veränderungen sind hochkomplex. Die dabei zu beachtenden Aspekte und Ansätze ebenso. Daher verstehe die folgenden Punkte keinesfalls als vollständig. 
Hier einige Leitlinien für nachhaltige Veränderung:
  1. Arbeite systemisch: Verstehe, warum sich Menschen im System so verhalten.
  2. Fokussiere die Führungsebene: Die Kultur wird dort geprägt. Ohne ein Mandat bleibt alles Symptombekämpfung.
  3. Passe Werkzeuge an den Kontext an: Nicht jedes Framework funktioniert in jeder Entwicklungsstufe.
  4. Erkenne irrationale Muster: Gruppendynamiken, Machtspiele und Heldentum beeinflussen jedes System.
  5. Gib den Mitarbeitenden Sicherheit: Schaffe Räume für Meinungs- und Entscheidungsfreiheit.
  6. Bleib geduldig: Große Veränderungen brauchen Zeit und viele kleine Schritte.
  7. Einfachheit zählt: Je einfacher die Werkzeuge, desto wirkungsvoller und präziser sind sie in der Anwendung.

Und für die Menschen, denen 6 Leitlinien nicht reichen:

1. Maximales Mandat sichern
Stelle sicher, dass du die volle Unterstützung der Führungsebene hast. Ohne ein klares Mandat und Rückhalt bleiben Veränderungen oberflächlich.
2. Entscheidungen bewusst treffen
Willst du Symptome bekämpfen oder die grundlegenden, kulturprägenden Ebenen der Organisation – insbesondere die Chefetage – gestalten? Triff eine klare Wahl.
3. Bedürfnisorientiert arbeiten
Veränderungen scheitern oft an den unbewussten Bedürfnissen der Führungsebene. Schaffe Sicherheit durch:
  • Maximale Transparenz
  • Einbeziehung aller relevanten Akteure
  • Indirekte, einwandsbasierte Führung.
4. Werkzeuge kulturgerecht einsetzen
Nutze nur Werkzeuge, die im aktuellen kulturellen und organisatorischen Reifegrad verstanden werden können. Vermeide Missverständnisse durch ein bewusstes Anpassen an den Kontext.
5. Fokus auf Kernaspekte legen
Beginne mit den Grundlagen erfolgreicher Organisationen:
  • Wo und wie werden Entscheidungen getroffen?
  • Wo gibt es Führungsvakuum?
  • Wie sieht die strategische Ausrichtung aus?
  • Wie ist die Wertschöpfung strukturiert?
6. Systemisches Denken etablieren
Erkenne, welche systemischen Faktoren das Verhalten prägen. Nur so kannst du wirksame Hebel identifizieren.
7. Bewusst kleine Schritte gehen
Veränderungen führen oft nur zu kleinen Fortschritten oder lokalen Optima. Akzeptiere das und plane Veränderungen taktisch und iterativ.
8. Irrationalitäten verstehen
Gruppendynamiken, irrationale Muster und „Heldentum“ können Veränderungsprozesse beeinflussen. Nutze dieses Wissen, um gezielt darauf einzugehen.
9. Werkzeuge wirkungsgerecht anpassen
Verstehe die Mechanismen hinter deinen Methoden. Passe sie an den jeweiligen Kontext an, um nachhaltige Wirkung zu erzielen.
10. Maßnahmen strategisch synchronisieren
Sorge dafür, dass deine Maßnahmen zur strategischen Ausrichtung und den operativen Wertschöpfungsketten des Unternehmens passen.
11. Reaktanz reduzieren
Schaffe einen sicheren Rahmen für individuelle Meinungs-, Handlungs- und Entscheidungsfreiheit. So minimierst du Widerstände und förderst Engagement.
12. Gelassenheit bewahren
Die Selbstschutzmechanismen der Organisation können den Prozess verlangsamen. Bleibe geduldig und fokussiere dich auf langfristige Erfolge.
13. Kipppunkte erkennen
Identifiziere soziale und prozessuale Kipppunkte, die überwunden werden müssen, um Veränderungen dauerhaft zu verankern.
14. Erfolgsgeschichten erzählen
Teile Beispiele von erfolgreichen Veränderungen, um Zuversicht und Vertrauen in den Prozess zu stärken.
15. Probleme priorisieren
Nimm ein Problem nach dem anderen in Angriff. Setze klare Prioritäten, um Ressourcen effizient zu nutzen.
16. Nicht jeden Kampf ausfechten
Wähle deine Kämpfe mit Bedacht. Setze deine Energie nur dort ein, wo sie den größten Nutzen bringt.

Um den Kreis zum Start zu schließen: Wähle deine Worte mit Bedacht. In den meisten Unternehmen glänzt man, aber leuchtet nicht - Jede Entwicklungsstufe hat ihre eigene Sprache – um Menschen und Organisationen wirklich zu erreichen, musst du ihre Sprache sprechen.

Siehst du das auch so, oder ganz anders? Ich freue mich über Feedback! 

Quellen