Als ich in das mittelständische Softwareunternehmen mit knapp 100 Mitarbeitern kam, war die Situation typisch: Wissen war überall und nirgends. Confluence wurde zwar genutzt, aber ohne klare Struktur. Schon in Vorstellungsgesprächen wurde deutlich: Das Wissensmanagement war eine der größten Herausforderungen.

Der erste Schritt war eine klare Differenzierung der Inhalte. Wir unterschieden fortan zwischen: lebendem Wissen (wie Architektur-Dokumentation und Entwicklungsrichtlinien), Kollaborationsbereichen (für aktive Projekte und Diskussionen) und Protokoll-Archiven (für Meeting-Notizen und Entscheidungen). Diese Grundstruktur schuf bereits erste Klarheit.

Eine besonderer Ansatz war die Einführung von "temporären Kontexten": Bereiche, die explizit für die Zusammenarbeit an einem bestimmten Thema geschaffen wurden. Sobald das Projekt oder die Initiative abgeschlossen war, wurde das gewonnene Wissen in die permanente Dokumentation überführt - der Rest archiviert oder gelöscht.

Der Schlüssel zum Erfolg?

Die Administration spielte eine zentrale Rolle: Wir führten ein bewusst leichtes Berechtigungskonzept ein, das die Balance zwischen Zugänglichkeit und Datensicherheit gewährleistete. Templates und Checklisten machten es Teams leicht, neue Inhalte in der richtigen Struktur anzulegen. Ein automatisiertes Monitoring informierte uns über verwaiste oder veraltete Seiten.

Der Erfolg zeigte sich schnell: Neue Mitarbeiter fanden sich deutlich schneller zurecht, die Qualität der Dokumentation stieg messbar, und die Zeit für das Suchen von Informationen sank drastisch. Besonders wertvoll war, dass das System auch in Vorstellungsgesprächen überzeugte - es wurde zu einem echten Pluspunkt im Recruiting.

Das Wichtigste war jedoch die Erkenntnis: Gutes Wissensmanagement ist kein Projekt, sondern eine Kultur. Es geht nicht nur um Tools und Strukturen, sondern um die gemeinsame Überzeugung, dass geteiltes Wissen der Schlüssel zu besserer Zusammenarbeit ist.